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如何规避跨国公司并购交易的陷阱 上市公司并购的规则有哪些

※发布时间:2021-3-9 17:18:46   ※发布作者:habao   ※出自何处: 

  张彬律师成都都江堰投资并购律师,现执业于惠诚(成都)律师事务所,具有丰富的法律务实经验,深厚的法律功底,秉承着“专心、专注、专业”的,承办每一项法律事务、每一个案件。以扎实的专业知识为基础,以严格的服务制度为保障,以良好的社会关系为通道,以娴熟的职业技能为手段,竭诚为境内外客户提供优质、高效的法律服务。

  首先企业应明确为何要在华实施并购,通过并购想达到什么目的。有的跨国公司在华并购是为了进入新的市场,收益只是其追求目标的一部分,重要的是借机进入中国市场。有的则是希望通过并购获得新的客户新的市场机会,并减少竞争对手,获得更快的增长。

  开展并购之前,应该对并购要达成的目的有清晰的了解,而不能盲目而为。并根据并购的目的,选择适当的并购对象。比如雀-巢在并购时,最看重的是被收购对象是否具有比较优势,比如特别的专业技术、特定市场或者营销网络。从企业国际化的总体战略目标出发,明确企业跨国并购究竟是为市场、技术,还是为品牌和资源。以此遴选出与企业并购目的相符合的目标企业,切忌重量不重质的并购行为。

  根据并购的目的,要进行广泛调研,全面翔实地收集资料,而非进行机会主义行动。并购行为不但要考虑自身的资本实力和并购成本,还应考虑经济成本和预期收益。不是为扩张而盲目收购“便宜”的企业,而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标,能否通过并购提升企业的潜在价值,以利于实现购买的价值。一项成功的跨国并购项目从酝酿到完成,60%-70%的时间应用在战略规划的准备上。并购战略是在这些调研和审查工作基础上制定出来的。必需对并购的目标企业所从事的业务和资源状况有充分的了解。最后,对企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素和并购双方所在国的经济、、法律、文化等外部影响因素进行综合对比,以了解双方整合的难易程度。

  在考虑进行任何一桩交易前,高级管理层需要制定出有关未来增长的一套指导方针,这是确保并购顺利的第一步。该指导方针所包含的不仅仅是通常意义上的长期战略规划,还包括根据整合并购、有机增长投资及建立联盟关系等企业战略目标,十分详细地确定重大事件表。该指导方针为企业应选择何种类型的交易提供基础,建立一套“根据目标判断正误”的体系,从而确保对每个交易意向都有令人信服的业务分析。有了这套指导方针,首席财务官及并购团队可以对某桩交易的前景进行客观的评估。如果某桩交易符合增长指导方针,那么它所带来的价值将超过其自身的价值。如果两者并不相符,或者警报信号足以令人,那么经验丰富的并购团队应该准备好从该桩交易中。

  当制定好并购战略后,内部并购小组应由公司领导率领及各有关部门领导组成,并购小组应熟悉评估过程中涉及的法律、会计、财政等各方面的知识,以保障快速应变和决策,及对外联络的畅通。

  外国投资者在中国进行并购活动前,首先应考虑该并购活动是否符合中国的产业政策。这些产业政策可能会随着时间的推移而发生变化,因此,外国投资者准备在中国进行股权收购时,必须首先明确该产业是否有准入,否则有可能遇到花费了大量的精力却不能获得审批机关批准的风险。另外还要考虑市场竞争审核,主要就是进行反垄断审核。比如**可乐并购汇-源一案,就因为未通过中国商务部的反垄断审查而夭折。

  有些企业没有严格审视收购的实际资产的价值、自身能力和战略的匹配度,而是因价格便宜或冲动而来到并购谈判桌前。企业应评价结合自身结构能力,包括内部收购团队组建、自身战略的、运营的、财务的能力分析,对本公司和所在行业今后的发展趋势、商业机会、领军人物和风险等因素进行测算,从而判断在华并购是否真的能给企业交易带来附加值。

  并购整个过程应该由一位卓越的领导者进行领导,仅仅依靠外部的顾问是错误的。这位领导者应该非常正直,具有良好的沟通技巧,以及正确的激励机制。这对于有效组织和领导兼并工作,及时解决兼并中的各种问题,这对提高企业兼并的成功率大有益处。寻找并购目标,甄别并根据所需要的特性排序,估值并列出的问题和缺点要对初选的并购目标,根据企业自身看重的属性进行排序,并合理估值,分别列出存在的问题和缺点。

  尽职调查在并购过程非常重要。最好由即将出任新购买公司的潜在总裁来执行。他应关注债务、应收账款、问题、税务以及劳动合同、原所有者的竞业规定,以及为并购计划准备可行方案。收购方对目标公司的尽职调查,关系到整个并购的成败。许多失败的外资收购案,都和在尽职调查中对风险的忽略有关。在并购过程中,并购双方处在信息不对称的地位。并购方承担较大的风险,彻底细致的尽职调查才能使并购方的风险降到最低程度。

  许多企业在处理并购的各个阶段时如同接力赛一样:从董事会到谈判团队到整合规划项目负责人再到各部门管理人员,工作棒棒相传。这种方式既拉长了并购的时间,又将新合并的企业置于市场的浮躁之中,还难以在早期解决问题—这些问题会在后期出现—从而导致进程进一步被延误,工作难度加大。最好是采取并行的方式,在可能情况下,由一个大型影子团队尽早进入并对收购对象的日常运作深入了解,每个团队都能与其他团队或企业内部人士,定期进行自如的沟通。这种处理方式需要更多资源、时间及人员的参与。但其产生的却值得付出这种额外的努力。或者在冗长的谈判和等候批准的过程中紧密观察业务。

  外国公司准备开发出富有野心的整合后的协同目标,但是缺乏实际可行的以及系统的方法使其适应中国的商业。基于我们的经验,以下是典型的不能达成协同效应的原因:

  和合作伙伴相比,中国公司通常有更多的内部关联的股东,因为公司中有错综复杂的持股机构和法律实体,复杂的中央关系,公司中有家庭、亲属,以及来自商业伙伴和同事,所有更重要的未写下来的影响。有些重要的股东在并购交易阶段并不明显,但是可能最终在整合阶段带来不可预期的令人惊讶的影响。不理解或者没有重视这些关键股东的利益将导致昂贵的代价,甚至是不可预期的诉讼。

  失败的文化整合常常是失败并购的主要原因之一。因为中公司文化存在着的巨大差异,这个问题在中国尤为突出。外国管理层也对文化整合没有足够的重视,或者不知道如何选择恰当的整合的方法。我们必须考虑从以下重要活动得到教训。

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  跨国公司试图把各个地区间的商业模式和流程标准化,并想把其管理体系完全应用于并购来的中国公司,却很少进行本土化。

  获得平稳整合以及预期协同的趋势,公司通常需要当地职员快速采用管理体系和流程。但缺乏有计划的培训和员工指导,大多数当地中国人对文化和教育了解很少,通常很难令自己在短时间内适应这些思考和行为的新方法。没有考虑当地团队的能力和思维方式的激进计划,通常会造成疑惑、挫折或是摩擦。更重要的是,对同一个战略的不同解释可能会导致糟糕的业绩。因此,外国公司应该必须理解在中国建立稳定的商业,需要时间和极大的耐心,通过系统的培训,以及正式和非正式的指导来教育当地职员。

  中国职员可能因为语言障碍以及不同的工作和沟通风格而感到疑惑。员工对整合的典型反映如图七所示。良好的人力管理计划应该在整合阶段尽早开始和执行。而且,保留关键人员在中国这种“由一个人来管理”治理下常重要的,通常是强势领导但是中层管理团队虚弱。这些关键人物通常和以及供应商有着良好的关系,也有公司隐藏的信息。在并购之后或者至少在转型期间保留他们,对于公司的稳定以及获得计划中的协同非常重要。

  公司并购对于很多企业而言是比较常见的一种公司变更形式,那么,对于上市公司而言其要实现并购有哪些规则呢接下来本文就为您收集了这方面的知识,欢迎浏览。

  资产收购指收购公司购买目标公司的全部或者主要资产。收购方一般要承担目标公司的原有债权债务及法律风险。资产收购所需要的行政审批相对较少,但资产过户交割手续、税务处置较为复杂。

  资产收购可以分为重大资产收购与非重大资产收购。上市公司重大资产收购是指购买、出售、置换入公司资产净额、资产总额或主营业务占上市公司净资产、总资产或主营业收入的50%以上的交易。重大资产收购需要董事会、股东大会审批,股东大会的决议文本应该报中国证监会及上市公司所在地中国证监会派出机构审核,同时向证交所报告,并公告产权变动信息。资产收购超过70%的,还需要证监会股票发行审核委员会审核。非重大资产收购不需要证监会的审批,一般只需要董事会和股东大会的审批。

  上市公司的并购通常可按股权收购的方式进行。按规定,股权收购至少要遵循如下几个基本规则:

  发起人持有的本公司股票,自公司成立之日起三年内不得转让,公司董事、监事、经理应当向公司申报所持有的本公司的股票,并在任职期间内不得转让。

  通过证券交易所的证券交易,投资者购买一个上市公司已发行的股票的百分之五之后,应当在该事实发生之日起三日内,向国务院证券监督管理机构、证券交易所作出书面报告,通知该上市公司,并予以公告;在上述规定的期限内,不得再行买卖该上市公司的股票。投资者持有一个上市公司已发行的股票的百分之五后,通过证券交易所的证券交易,其所持该上市公司已发行的股份比例每增加或者减少百分之五,应当依照前款规定进行报告和公告。在报告期限内和作出报告、公告后二日内,不得再行买卖该上市公司的股票。

  除了外国和、澳门、地区的个人持有的公司发行的人民币特种股和在境外发行的股票外,任何个人不得持有一个上市公司千分之五以上的发行在外的普通股。

  股权并购又可以通过购买已发行股票与发行新股两种方式进行,前者是通过收购目标公司现有股权的方式获得对目标公司的控制,后者是通过扩大目标公司总资本,并使得收购公司获得目标公司的控股地位,从而获得对目标公司的控制。

  通过发行新股方式进行公司并购的,一般采取目标公司向收购公司定向增发新股的方式进行。为此目标公司必须符合以下发行新股条件:前一次发行的股份已募足,并间隔一年以上;公司在最近三年内连续盈利,并可向股东支付股利;公司在最近三年内财务会计文件无虚假记载;公司预期利润率可达同期银行存款利率。

  发售新股要经过如下的程序;股东大会就新股种类及数额、新股发行价格、新股发行的起止日期、向原有股东发行新股的种类及数额等事项作出决议;证券承销商与公司董事会就新股发行方案达成一致后,向证监会推荐;董事会向证监会或省级申请批准;发行新股的申请获得批准后,应当公告招股说明书;公司发行新股募足股款后,必须向公司登记机关办理变更登记,并公告。

  通过购买已发行股票方式进行公司并购的,自取得目标公司的控制权之日起,收购人六个月内不得转让所持有的被收购的上市公司的股票。通过要约收购或者协议收购方式取得被收购公司股票并将该公司撤销的,属于公司合并,被撤销公司的原有股票,由收购人依法更换。收购上市公司的行为结束后,收购人应当在十五日内将收购情况报告国务院证券监督管理机构和证券交易所,并予公告。

  定向收购上市公司一般采取协议收购方式,收购人应当在达成收购协议的次日向中国证监会报送上市公司收购报告书,同时抄报上市公司所在地的中国证监会派出机构,抄送证券交易所,并对上市公司收购报告书做出摘要提示性公告。中国证监会在收到上市公司收购报告书后十五日内未提出的,收购人可以公告上市公司收购报告书,履行收购协议。

  要约收购仅适用于对上市公司股的收购。在收购人持有、控制一个上市公司的股份达到该公司已发行股份的百分之三十时,应当在该事实发生的次日向中国证监会报送上市公司收购报告书,同时抄报上市公司所在地的中国证监会派出机构,抄送证券交易所,通知被收购公司,并做出公告。未按照规定履行报告、公告义务的,收购人不得再增持股份或者增加控制。在持有、控制一个上市公司的股份达到该公司已发行股份的百分之三十之后,收购人再增持股份或者增加控制的,应当以要约收购方式向该公司的所有股东发出收购其所持有的全部股份的要约——除非收购人的豁免申请被证监会同意。要约期限为30-60日,要约不得撤回,经过证监会的审批后,可以更改。收购人在其收购要约期限内,不得采取要约规定以外的形式和超出要约的条件买卖被收购公司的股票。

  收购要约的期限届满,收购人持有的被收购公司的股份数达到该公司已发行的股份总数的百分之七十五以上的,该上市公司的股票应当在证券交易所终止上市交易。收购要约的期限届满,收购人持有的被收购公司的股份数达到该公司已发行的股份总数的百分之九十以上的,其余仍持有被收购公司股票的股东,有权向收购人以收购要约的同等条件出售其股票,收购人应当收购-——是否出售其持有的股票的选择权归于仍然持有该公司股票的小股东,只要这些小股东行使选择权,持有该公司90%以上股票的大股东就有义务按照要约收购的条件收购。无论《证券法》还是《上市公司收购管理办法》都没有规定小股东行使选择权的期限,但是,按照一般的商业原则,小股东的选择权的行使期间不可能是无限的,如果在合理的期限内小股东不行使选择权,则该可能会。

  

关键词:外资并购规定