所谓政策性主要是指或者关键性行业，受WTO政策，目前只允许外资参股，如银行、保险、证券行业、零售行业，通信业等。这些行业常常有垄断的利润，所以深受外资青眯。
具有以下特征：行业具有较好的成长性，而且外资相对弱小；集中度比较高或者进入壁垒比较高的行业；竞争激烈或者供给远远大于需求的行业；关税或非关税壁垒较高的行业，汽车、石油化工行业（特别是燃油）明显属于这一类，其他的行业包括保险、通信等。
在制造业，加入WTO之前，外资就大量参股了制造业的公司，主要是劳动密集型企业，这主要是考虑到我国相对较低的劳动力成本，避开较高的关税，规避本土市场资源和信息的不足。加入WTO之后，从国内产业的集中度、全球国际分工安排战略及我国企业的比较优势来看，在部分行业内，外资并购的效果可能好于新设投资的效果。
此外，外资也会更多地考虑一些有核心资源的资金、技术密集型国内企业，这些行业包括：汽车、电器、通讯设备、计算机软硬件、化工（主要为精细化工和橡胶）以及医药等。
外资并购的可能模式是，首先收购原合资企业中的中方股份，将合资转为独资，然后会考虑直接收购其它有竞争力的国内公司。
啤酒业：作为高资金密集型的产业之一，资金实力的大小和企业资本运作能力的大小，愈来愈决定着企业今后的如何。于是，从产品经营、产业经营、品牌经营向资本经营上升，是啤酒行业竞争的必然趋势。近年来，啤酒行业之间的并购行为频繁上演，正是资本左右啤酒行业竞争方向的写照。
2004年，可以说是中国日化业的一个分水岭。如果说，此前以宝洁为首的跨国巨擎对雪藏本土品牌还是遮掩，那么2004年他们已明确亮出了独资的旗帜，并开始在四处寻找可以值得他们并购的目标。正如盖保罗所言，并购的大幕才刚刚拉开，中国日化业将进入整合年。
整个啤酒行业的改善和啤酒消费结构的调整，以中高档消费为主的啤酒消费市场逐渐形成，为以生产中高档啤酒为主的国际啤酒集团，二次进入中国市场提供了有利的基础。
，上演的是本土强势品牌和弱势品牌、强势品牌与强势品牌以及本土品牌与国际品牌之间的“市场攻势较量”。这次国际啤酒巨头进入中国啤酒市场的一个显著特点就是，大多以资本进入为主，选择与本土啤酒企业合资、控股或者持股的方式，而在推广国际品牌方面则显得有点谨小慎微，大大降低了因水土不服给自己带来的风险。
在产品结构调整上，具备规模竞争优势的啤酒企业，在低端啤酒利润越来越少的时候，纷纷把进军高端啤酒市场作为提高利润增长点的途径之一，从而拉开了“啤酒巨头们”由收购布点、建厂圈地的“地盘之争”转变成“高端市场的拼杀”。[详细内容]
宝洁谋划中国独资版图：2004年，宝洁与和记黄埔，终于走到了分道扬镳的岔口。继今年5月和黄（中国）提前出售其所持宝洁和记余下20％股权后，广州宝洁以精简机构为名，于今年10月成功合并天津宝洁。至此，宝洁在中国10个法律实体，除沙宣（上海）是合资外，其余9家全部实现独资。
欧莱雅50天整合小：雷霆营销发生在斥巨资收购本土品牌小之后——从1月29日欧莱雅派项目小组进驻深圳，到4月3日小全新专柜在全国家乐福店同时亮相，欧莱雅整合小前后只奋斗了50个工作日。对于小原来的配方，欧莱雅对其进行改良，但其销售渠道、品牌不变，而广告则显得更富活力。 [详细内容]
但应该注意到，外资大举介入中国零售行业并不意味零售类上市公司的外资并购就会大规模发生，从目前的态势看，外资更倾向于独资新建，只不过受持股比例的不得不转让部分股权，例如家乐福在沈阳、大连以及昆明，都是找了非零售出身的辽宁成大或实力较弱的昆百大转让股权。。
好处——塑造形象:“直接收购不仅能接收现有的网点，而且还能接收原有的供货关系、渠道等资源。”上海财经大学现代营销研究中心主任晁钢令在一次采访中对记者分析说。现在，并购的好处则显然可以在各种法律面前塑造一个“”的良好形象。
难题——用工之困:“但外资并购的难题或许在于：被并购国内企业员工的工龄问题；收购完成后外资能否用工；还包括收购之后双方的合作问题———外资肯定希望扩张而非守成，而被收购的企业往往可能在资金方面失去收购前的扶持。”顶新国际集团董事长特别助理陈心希分析。
12月5日，有消息灵通人士向《第一财经日报》记者透露：全球500强之首沃尔玛已于12月2日与广州好又多签署并购备忘录。据说沃尔玛希望以一个理想的价钱接管好又多资产，按估计应该是好又多旗下最令人关注的50多家店铺网络资源，其中包括广州好又多总部在天河区棠下总店购置的地皮。今天（12月6日）广东省连锁业经营协会将在内部网站和会员间公开这一消息。业内人士分析，好又多此番“壮士断臂”之举是迫于资金压力。
部分外资并购事件：（英国Tesco公司－沈阳乐购超市、家乐福－天津劝业超市、家乐福－昆百大、美国兰马集团－鄂武商、太平洋百货－西单商场）
一种是为了绕开政策或法律的，通过收购目标企业主要股东的股权而实现控制目标企业的目的。另外一种是外商控股或参股目标公司的母公司或控股企业，将该控股企业变成外商独资或外商投资企业，间接控股目标公司。
外资企业与国内某个公司合资组建由外方控股的合资（合作）投资公司，然后由合资（合作）公司收购目标公司，从而达到并购的目的。
1.整合在华业务的需要：众多进入中国的跨国公司，受制于政策大多采取了合资形式，而且许多跨国公司拥有多家合资企业。零散的布局及相互竞争对其全面实施中国战略十分不利，因此跨国公司重新整合在华业务的动机迫切。
2.全球战略的需要：事实上，在华业务的整合是跨国公司战略调整的第一步，这种整合的范围还比较窄，下一步更为重要的是将“中国”融入到其全球战略中去。
4.谋求核心竞争优势以银行业为例，外资银行特别是跨国银行想全面开展在华金融服务，就必须并购中国的银行，因为中国银行业的许多优势是不可复制的，诸如客户、网点、文化和政策优势（如人民币业务）。
汽车业:对整车厂商持股比例的，使得对整车厂商的并购不会很快发生，故汽车零部件厂商将成为并购的热点，整车下游产业如底盘、轮胎等产业又将成为其中的重点。
金融服务业:中国入世后，遵循入世条款，我国的金融业不仅要在经营地域、业务范围和服务对象上逐步对外资，而且对外资参股中资金融机构和组建合资金融机构都采取了更为宽松的政策。
在并购之前，每家企业都有自己的预期，就看这家企业的期望值是什么，能够达到期望值就是成功的并购，只有达不到期望值的才算失败的并购。
“其实，并购更直接的动因来自中国本身。可以说，中国经济的发展，已经到了唯有通过并购才能应对国内外竞争的关键时期”。
汽车行业的例子。现在大家都争着进入汽车行业，价格的竞争也就在所难免，到了一定时候，并购就会出现，这时就要看谁的实力雄厚，能到最后。竞争和并购的最终结果，是导致价格稳定在一个层面，这种最后的平衡一般只有新技术的出现才能打破，这是行业发展的规律。
能否做到并购成功关键在协议签署后100天内的工作，这个时间不能太长，也不能仓促，完成并购后企业能否整合和组织好，企业文化能否顺利融合，这100天的工作至关重要。许多企业花了很长的时间做并购前准备，对协议签订之后的事情不是很重视，结果导致本该成功的并购后来出现很多问题。
“话说得通俗点，就是跨国公司在华企业的背后有强大的母公司，而国有企业的靠山只能是国资委，问题是国资委的角色并没有真正到位”。
愈是重点发展的行业和企业，愈有可能外资的激烈竞争，如果没有切实的后续支持，那么在外资强大的压力面前，这些行业或企业就可能陷入极大的被动，在竞争中处于劣势。（毕博公司总经理朱农飞博士评述中国并购市场）带土字旁的男孩名字