大家还记得去年我写过一篇文章，叫做《44 仓库管理中的“抱团坑”，该如何填平？》，当时我在文末卖了一个关子，今天我就把这个“关子”给大家详细解读下。
前几天跟一个朋友聊天，他跟我说了这么一个事儿，听完后我是。今天拿出来分享给大家，希望对于做仓储物流的人以及力资源的人能有所。
我这个朋友做X企业的配送业务，负责从X企业的仓库提货（这家生产型企业自己在管理的仓库），送至经销商或者门店。开始运作的第一个月，几乎每车货物都存在短少的情况，在他看来，这很不正常，仓库可能存在问题。于是他通过一些渠道了解到了这么一个事实：
不知各位看完的这些事实会作何感想？我很同情这个仓库经理，一方面要受到总部（总部在南方）的绩效考核压力，还要受到下属的排挤，甚至是上或上的。我也能想象到他遇到困难/的时的那种无助和无奈，甚至是，所以，不难想象，这个仓库的经理经常会流失掉。
想当初，西青宝洁项目启动之时，库内的仓管员也遭到过提货司机的，声称要在上堵他，他！当公司的领导知道这个事情后，他立马采取了措施，并当着那个提货司机的面，说道：“你打我可以，但打我的职工不行！”这对当时的我们是多大的一种支持啊！
好了，咱们继续往下聊，从的角度来分析一下，造成这种被动的局面，究竟是因为这个仓库经理懦弱，还是有其他的原因？其实在我看来，错误不在他，在于其总公司的招聘政策出现了问题。
从事实中的第一条我们便能了解到，仓库人员除了经理，其他的全部是从当地招聘来的。很多负责招聘的人都比较清楚，职工来源属地化这种策略的优点在于：人员稳定、人工成本（比如餐补、住宿补贴、交通补贴）节省，但却忽视了最重要的一点，容易造成后期管理中的抱团行为。
属地化招人一般不太适合用工量较大、企业自营的管理模式，如果必须要用，最好是跟当地的劳务公司合作，而且是与多家劳务公司合作，这样的话，企业在遇到抱团行为时有选择的余地，自然也就能获得管理上的主动权。
我不清楚X企业总公司是否清楚仓库目前的现状，但我清楚一点，那就是，如果不抓紧时间解决现存的问题，未来必将酿成大祸！
一，进行大换血，尤其是领头的那几个，当然，为了保障业务不受影响，在人员之前，最好是做好各个岗位的人员储备；
二，使用离间计，仓库经理去亲近“抱团”人员中的几个核心人员，人为地制造一些矛盾，让他们相互猜忌，然后再各个击破。
比如，隔几天就约某个人出去吃饭，但饭桌上不聊工作上的事儿，俩人吃饭的事儿肯定会被“抱团小组”的其他看到，他们内部肯定会他，“经理跟你聊什么了？”如果他说什么都没聊，谁信呢？就这样，团队内部开始猜忌，隔阂就产生了。学会了吗？
三，考察比较有实力的仓库管理供应商，将整个仓储管理业务进行外包，让专业的人做专业的事。甲方的人员，只保留仓库经理，监管物流服务供应商的操作质量。
生产下线产品（成品）的仓库管理，对于生产型企业，相对于产品的设计、生产及销售而言，属于非核心业务，技术含量不高，但用工人数较多，管理难度大，且不能为企业带来附加值。我所了解的一些世界500强里的生产型企业，业务的外包程度相当高，生产线上除了机手和质检员以外，其他的环节，如在线工人、叉车司机等，全部外包，更别提物流服务了。
因为以前仓库经理管理的是整个仓库业务，现在只是需要监管物流供应商的服务质量，一个是亲自管理几十个人，一个是监管一个团队，难度系数自然降低不少。笔者曾经在2009年至2010年管理过22000平米的仓库，除了负责仓库的具体运营之外，还要统管人员的后勤保障、设备、与当地相关部门的关系处理、安全等等，个中辛苦深有体会。
可能有的朋友不太理解了，认为自己企业干才最节省，其实不然，我简单给大家做个分析。大家知道仓库管理，无非是三部分构成：场地（即仓库）、人、设备。
生产型企业（下面简写为甲方）在招聘人选的时候，会考虑全年的业务量，据此招聘对应的人数，但是实际运作中，有时候作业量会比较大，有时候作业量会小，量小的时候，人员会出现闲置，量大的时候人员不够，需要临时从外面招人，最要命的是等作业量回复到平均水平的时候，你得考虑把人辞掉，如此以来，因为临时招人带来的成本增加，远不止一份工资的数额。
仓储服务供应商则不然，他们不仅仅服务你们一家企业，还有别的客户。每个企业都有淡季和旺季，当作业量大的时候，可以考虑从其他项目抽调人支持，对供应商而言，增加的成本微乎其微。设备也是如此，甲方自己采购或者租赁设备，因为数量不多，采购的成本会偏高，但仓储服务供应商，因为在当地管理的仓库面积大，设备的采购成本会相对较低。
此外，如果甲方企业除了仓储业务，还涉及到运输服务的话，可以考虑将仓储和运输业务打包，让物流服务供应商来整体报价。如此以来，整个物流费用会更节省。因为有的物流服务商为了拿到份额更大的运输业务，在做仓储管理的报价时，会拿成本价甚至是微亏的价格来投标。
可能你又有点不理解，物流供应商是不是把我当傻子了，他们肯定把利润啥的都放到运输的报价里了。说的没错，这个没有免费的午餐，人为财死鸟为食亡，物流企业要发展，没有利润肯定是不行的。
但我想说的是，这笔账其实是应该这样算的，拿过去一年，自己操作或者分开外包时，仓库与运输费用之和跟将仓储及运输打包外包以后的费用做对比，只要合适，我觉得这个外包就是一笔划算的账。
看到此，如果你是生产型企业的朋友，在思考过后，你开始了，因为无论是从专业度上还是从成本节省上，都要比自主运营强得多。但内心还是有点说不清、道不明的顾虑，如果跟同事聊起这个话题，估计马上就会有人迫不及待地站出来，“这事儿有风险啊！”
其实，做什么事儿没有风险，吃饭还有可能噎死，喝水还容易呛着呢！咱们要做的不是对风险充满恐惧、望而却步，而是通过风险评估，制定相应的措施，降低风险，使风险可控。接下来我简单列举一些物流业务外包存在的潜在风险及应对措施供大家参考：
“只有自己的人会干”，说明这个业务是存在一定技术含量，人的操作经验在业务管理中占了很大的比例。对于此种情况，可以考虑将“操作经验”这种虚幻的东西为可以落地的“操作流程”，如此以来，经验就会弱化。好的操作流程，只要学会了，谁都可以干。只要你一步步执行下去，跟人的智商没有太大的关系。
首先，在物流服务商的筛选阶段，要多找几家有实力的企业进行实地考察。仓储服务供应商的考察最容易，因为他们有在运营的仓储项目，到现场看看，就能有一个非常直观的感受了。或许，你会担心他们在考察当天做一些临时性的准备来评审人员，但其实坦白讲，即使做准备，也无非只是现场看上去更整洁、更规矩一些，仓库一线人员的素养是一时半会儿准备不出来的。所以，不必太担心这个。
其次，在确定物流服务商的时候，不要纯粹以低价作为中标的评判标准，以往的操作经验也是比较关键的评判项目，如果有同类型业务的操作经验当然是最好。这个社会，不乏有些企业试图通过低价进入，然后，在运作了一段时间以后，找甲方再涨价的物流商。还有一些，纯粹就是瞎掺和，低估业务的操作难度，干不了了以后就撂挑子，非常不负责任。所以，要防止这些不规矩的企业通过低价钻。
第三，通过运作金和合同来约束物流服务商的运营行为。缴了运作金，起码服务商在想撂挑子的时候还得心疼之前缴的那点钱呢。此外，合同中可以约定运作的一些关键指标，比如收货效率、发货效率、装车效率等等。指标不达标，给予经济处罚，当然，连续几个月达标的话，也是可以适当给些励的。
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冯银川，工商管理硕士。物流圈里的“老鸟”，工作之外，喜欢各种，跑步、读书、写作。专注于职场和个人成长。自律让一切，我一直在行动，愿和你一起成长。文章马伊琾度假