供应链计划和决策类软件是指帮助企业组织、制定、协同供应链计划并指挥和监督该计划的执行并且衡量企业全面供应链活动的系统。作为一个企业的重要决策系统，供应链计划软件扮演了指挥中枢的角色，并在供应链可视化、仿真化、模型化、数字化发挥了重要作用。
它主要包括需求计划、库存计划、分销和补货计划、供应计划、物流计划、采购计划、成本效益分析、年度经营计划等基本模块组成，在零售的业态中还要包括商品品类计划、动态定价管理、促销管理等等。
目前在中国市场出现的供应链计划软件中，除了少数知名企业如京东、特步等采取了自主开发的模式，所有品牌均来自于欧美。这些国外软件在促进中国供应链管理发展的进程中发挥了重要作用，但也出现了各种水土不服的种种怪象，让很多中国企业对该类软件望而却步。
笔者作为这个领域多年的研究者和实践者，通过走访了大量的企业用户、软件公司、咨询公司等对于这些怪象进行了总结和提炼，并分析了问题的成因，目的是让供应链计划软件能够在中国企业中真正的生根发芽、枝繁叶茂。
在使用供应链计划和决策类软件的时候有句至理名言叫“Garbagein and garbage out”，原始数据的质量直接关系着这类软件使用的成功与否，因为其核心之一其实就是大数据的分析和挖掘。
然而绝大部分中国企业的历史数据还存在着种种的问题，例如数据缺失、人为造假、格式不匹配、计算公式不统一、各种活动没有数据记载等等，因此数据的清洗和整理在使用计划软件之前就显得至关重要，然而缺少必要的工具、规则、技术，数据清洗将成为计划人员的一场 “噩梦”：1-3年的历史数据、成百数千的SKU数量、纷繁复杂的销售渠道、眼花缭乱的市场活动等无不给计划人员带来巨大的挑战。
现有软件的数据清洗功能还远远不能给计划人员提供支持甚至是处在缺失状态，往往需要计划人员在线下把数据进行人工手动清洗然后再批量导入到软件中去，这就给数据清洗工作带来的很大的难度，很大程度上打消了计划人员对数据清洗的工作热情，不得不少清洗、部分清洗甚至是不清洗，这些都给该类软件的日后使用带来了巨大的隐患。
曾经有个中国企业使用了一款国际非常知名的此类软件，该软件号称能提供供应链计划领域的全球“最佳实践”，因此其运算公式、算法、逻辑等都实施了黑箱操作，即该软件会自动运算然后告诉计划人员运算的结果，而不会解释任何的原因，这就导致了计划人员完全不知道这些结果是怎么计算出来的，即使自己非常清楚关于市场的最新动态和情报也无法对这些结果在系统中进行任何的调整和修正。
同时计划人员也无法向其他职能的同事和领导层去解释软件运算出来的结果，因为根本就不知道逻辑和算法，这就把计划人员放在了一个很尴尬的，完全体现不出自己价值和意义。
有位非常资深的供应链计划的职业经理人曾经说过，供应链计划软件的汇报和展示功能其实要不亚于其数据分析功能。
计划工作特别是供应链计划是整个企业端到端供应链驱动的核心，从客户的需求计划做起，到整个销售渠道中的补货和调拨，再到后端供应商的物料供应计划，以及中间的生产计划和排程，这些无不需要计划职能的指挥、协调、等，然而计划职能的工作往往是无形的和幕后的，并且需要和其他各个职能如销售、市场、财务、研发、生产等进行深入而又广泛的协同和沟通。
因此计划软件的汇报和展示功能对于计划人员则就显得至关重要，计划软件的该类功能要让其他职能的同事特别领导层迅速、清楚而又深入的理解计划工作的重要性以及日常计划工作的决策以及背后的逻辑和原因。
否则的话，计划工作的价值和意义假如不能被理解的话，被裁撤的风险就大了。然而现有不少软件的该类功能往往不是其核心，还局限在只是能够生成简单报表的层次上，并且界面复杂，计划决策的逻辑和过程不能很好的展示出来，导致计划人员被其他职能的人认为只是“搜集数据的”或者 “根本不知道他们在说什么”的尴尬局面出现。
目前市场上的该类软件全部都是来自欧美的舶来品，均是针对欧美成熟市场的特点、发达的供应链管理体系、较高的操作人员的素养，并基于经典供应链管理理论于上世纪90年代所开发的产品，对于消费、数据质量高、产品生命周期长的成熟市场发挥了很强的效用。
然而这类软对于中国的市场和企业的特点普遍缺少针对性研究，例如销售渠道漫长复杂且不透明、市场竞争异常激烈、产品生命周期短、基础数据质量很差、使用人员经验欠缺、没有完善的供应链管理体系等等，特别是目前在中国蓬勃发展的新零售、电商、时尚类企业，其独特的销售和供应链管理模式如商品管理、协同定价、快速反应等特点更是没有被该类软件所关注。
供应链计划和决策类软件，除了稳定和功能强大，用户体验也很重要，因为该类软件的逻辑普遍较为复杂，用户体验差了会严重影响这类软件的使用效果。当前的该类软件的开发人员和测试人员往往都是IT技术背景，非常强调其功能和性能，特别大量的按键和数据信息在同一界面上的展示，忽视了软件和使用者人机交互的重要性，让使用者感到功能不容易理解、信息检索普遍困难、眼睛容易疲劳、无法向其他人展示等。
特别是随着互联网和手机应用在中国的汹涌发展，中国使用者对于软件的要求也越来越高：极简、便捷、人性化、尽量不用说明书、能点一键就不点两键。所以只有撇去开发者，测试者的身份，以用户的角度去审视软件，不断改良，才能让软件具有更好的用户体验。
此类软件的一个重要的功能是数据分析和挖掘，必然会涉及到复杂的数学模型的选择和建立以及大量的计算，这些都是该类软件成功运行的基础之一。
然而不少的现有软件太过于偏重数学和统计学模型，把该软件完全视为一个专业的数据分析型工具，没有把这些模型和中国企业现有业务模式和流程进行对接和融合，忽视了该软件在企业中操作人员对于数学和统计学的理解和应用水平，没有把这些数学模型和业务连逻辑结合一起，导致操作人员使用该类软件，不能对该软件的功能进一步深挖。
曾经有一名供应链计划经理说道：对于计划软件，我就如同一名司机，要熟练掌握操作技能，并能够给同事和领导汇报的清楚，但对于背后的运算逻辑、数学模型参数的配置等细节问题我只需要了解就行，因为其他人不理解也不关心。
供应链计划和决策类软件公司往往过分宣传自己产品的功能以及所能给企业带来的价值，把自己的工具打造成了一个万能药，而忽略供应链管理内功的提升。
即中国企业供应链水平的提升是“人、流程、工具”共同发展的一个综合体，特别是使用计划类软件人员的职位一定要事先确立，并且使用者的素养和能力要达到一定的水平，而支撑这类软件顺利使用的供应链计划流程、职责、汇报关系、组织架构、绩效考核等也要能够同步发展。
但是不少软件公司由于完全的销售目标导向，往往有意或者无意的忽略以上因素，对于供应链管理基础的改善往往少提甚至是只字不提，甚至有时会堂而皇之告诉企业要依靠软件来倒应链流程的改善。
软件公司所追求的就是软件上线，至于上线以后谁来用、用的怎么样、是否和流程匹配则就不愿提及。因此，“手术很成功，但病人却死了”，系统上线成功，但没用起来的怪象则比比皆是。
大部分的该类软件都来自于国际知名软件公司，不可否认的是不少国际知名品牌公司都使用了这些软件公司的产品。因此这些软件公司在中国的宣传未免有过分、拔高、偷梁换柱之嫌。
例如，软件公司会把该类软件打造成一个万能药，目前中国企业所遇到的预测不准、交付率低、库存高企、效率低下、浪费严重等问题似乎上了这一个计划软件就能百病包治，似乎造成这些问题的主要原因就是缺少这样的一个软件。
还有软件公司宣界500强中有不少都在用我们的产品，给中国企业的感觉就是如果上了类似的软件你们也就成了世界500强一样。在这种情况下，所谓的客户，就是该类软件的买单者往往会成为他们的主要进攻目标，前景渲染、成功案例、战略发展等等都在在这类软件的价值之中，而忽略了用户的体验和效果以及这类软件所能够带来的真正价值。
该类软件由于其特有的逻辑复杂性和高度的业务匹配度，在软件上市后需要持续和专业的售后服务，特别是有经验的咨询和实施顾问进行深入的来解决用户的问题，例如清除bug、挖掘新的功能、更加贴近业务，然而现有的软件供应商受制于顾问资源、行业经验、咨询成本等因素往往对客户的要求不能很及时的进行反应，导致简单的问题解决的周期较长，且功能挖掘不完善。
例如，某用户受制于对参数配置了理解不透彻导致某一功能一直没有启用，而该软件的供应商对此问题带搭不理，最后不得不公司高层关系从国外请来一名咨询顾问来解决，耗时耗财不说，该外籍顾问说这一类的简单问题其实根本不需要他来。
这个话题其实也是老生常谈了，这类软件的价格往往不菲，动辄几百万甚至数千万，后续还有大量的和升级的费用，并且实施周期取决于使用的模块的多少一般都在几个月甚至几年时间，同时在实施的时候需要大量的顾问团队、实施团队、客户使用团队人员的介入并且涉及到了企业方方面面的职能，这些都给很多中国企业带来了很大的财务和心理负担，也给上线不成功带来了很大的风险，这些因素交织在一起往往让中国企业很难下定决心去使用这类的软件，难以量化的收益更是让客户举棋不定。
当然，造成以上怪象的责任也不全在软件公司，中国企业也要认真思考如何去从“人、流程、工具”等角度全面的进行供应链改善和提升。随着“互联网+”的思想和应用在中国快速发展，未来适用于中国企业的供应链计划和决策类软件必然有平台化、大数据化、智能化自动化、便捷化等特点，并且真正理解中国市场、企业和使用者，真正在中国企业中能够落地实施执行，这样才能够给企业带来价值。
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