一词。它可能被很多人忽略了，因为这句话并不显眼，贝佐斯只是在第二页中间的某一段中提了一下，他说：我们要熵。英文原文是：We want to fight entropy，这里的“entropy”就是我们所说的“熵”。
回顾亚马逊的发展历程，“反熵”（anti-entropy）这个，正是贯穿其二十多年管理的核心思想。
这个词最早来源于物理学的热力学第二定律。在物理学中，“熵”指的是一个系统混乱的程度，或者说是无序程度的度量——越无序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。
而热力学第二定律说：在一个封闭的系统内，事物总是从有序趋向于无序，所以熵的值一定是增加的。这就是“熵增定律”。
想象有一片沙滩，沙滩上还吹着风。你可以把“沙滩+风”看成是一个封闭系统。假设你突然看到，在沙滩上有一个沙子堆的小城堡，你肯定知道，这一定是某个人主动堆出来的一个形状，而不可能是风将沙子吹起来，然后精确地吹出了一个城堡的样子。
那想要发生该怎么办？这个封闭系统一定要和有能量的交换，比了一个人，堆了这个城堡，其实就是他对这个本来封闭的系统输入了一些能量，这个城堡才有可能存在。
比如这个“沙滩+风”的封闭系统，本来有一个沙子做的城堡，它肯定会因为风的作用，最终消散，变成沙滩的一部分，也就是从有序变到了无序。这个过程，就是大自然中一个很自然的过程。
所以热力学第二定律的推论就是，假设我们存在的这个之外什么都没有，也就是如果没人向这个输入能量的话，那么我们的最终结局就是彻底的无序，也就是死亡。
因此，熵的增加对于一个企业来说，常的。所以，在企业管理中，就出现了一个非常重要的管理思想“反熵”。
第一次把“熵”这个概念引入企业管理领域的，是管理学的大师彼得·德鲁克。他说：管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默死亡。
后来，哈佛商学院的著名教授迈克尔·波特—— “波特五力”模型的发明者——说：在生物有机体中，生命能量的消耗是为了一种精巧的秩序。一个企业这样的组织，是由人这样的网络构成的，它具有绝对的、可能陷入更大混乱状态的倾向。
所以，如果你不对这个组织采取任何措施，它就必然会慢慢混乱状态。而为了避免混乱，采取措施的过程，就是管理的过程。
回到实践中来看，其实一个企业熵增的过程，也就是逐渐进入复杂、混乱的过程，需要管理这样一个必然的状态，是符合我们对一家公司成长历程的认知的。
成熟阶段的时候，一些问题就会出现。比如部门之间开始各自为战，争夺利益；企业变大之后开始官僚主义，企业效率低下；整个组织结构也越来越臃肿，创新能力下降等等。
之前有很多成功的大公司，不论是苹果、英特尔、迪士尼，还是耐克，都曾经历过一段很长的低谷期，甚至离只差一步。但在关键时刻，它们都力挽狂澜，改变了企业的命运。
这也告诉我们，某种程度上来说，熵增像一种、一种宿命，可能是无法逃脱的。我们只能尽可能地增加自己的生命力、延续自己的机会，但是下一次还会有乔布斯或迈克尔·埃斯纳来全局么？可能谁也不知道。
亚马逊有两个非常看重的，一个是“现金流”，一个是“可选择权”。你会发现，这两个对应的概念都是“流动”。而 “流动”几乎就是熵增的关键。
从利润里刨去维持利润要投入的额外的钱，剩下的才是现金流，是公司可以“”支配的钱。这些钱可以用来做广告，提升品牌价值；也可以投资在新科技上，防止被小公司了；可以给员工更好的培训和福利，留住人才；也可以去投资其他企业……
《黑天鹅》的作者塔勒布，在其几本著作（《随机漫步的傻瓜》、《反脆弱》）中一直贯穿的思想，Optionality，中文翻译为“可选择权”。这个概念建立在三个认知之上：一是我们对这个世界会发生什么是难以预测的；二是一件事情的结果和产生的影响线性的；三是面对无法预测的非线性世界，我们应该制造“可选择权”，它可能面临的损失是可以承受并且有下限的，但是万一好的“黑天鹅”产生，它带来回报的上限可以非常非常高，甚至是不封顶的。
对于“熵”，有一个重要的前提条件——熵增是发生在封闭系统之内的。所以，避免熵增的有效方法就是，建立一个能和不断进行能量和物质交换的、流动的系统。
这个系统的学名叫“耗散结构”，是一位叫普利高津的科学家提出的，他也因为提出这个理论获得了1977年的诺贝尔化学。
进一步解释就是，流动的系统之所以能避免“熵增”，是因为在与的交换中，会使得整个系统产生耗散，同时产生负熵。因此，在抵消的过程中，系统就能从原来转向无序状态的趋势转变为有序状态。
华为的总裁任正非曾经对耗散结构有过很经典的一个比喻：一个人每天去跑步锻炼身体，就是一个耗散结构。
因为你身体的能量如果储存多了，就要把它耗散掉。在耗散的过程中，这些能量就变成了肌肉，变成了更坚强的血液循环。
当能量消耗掉了之后，糖尿病就不会有了，肥胖也不会有了，身体也苗条了，变漂亮了，这就是最简单的耗散结构。
在这里面，有两个最关键的条件：这个系统必须不断地远离平衡，不能静止，不能沉寂；这个系统必须是个系统。
这样，再回来看亚马逊对抗企业“熵增”的两大战略：重视“现金流”和“可选择权”，读者会有不一样的认识。
亚马逊的CEO贝佐斯不在意囤积公司利润，更在意“现金流”，就是要不断地让钱流动起来；而“可选择权”，即是贝佐斯不断进军新的领域，甚至是看起来和公司主营业务相竞争的领域。比如，最终成为AWS云服务、FBA物流体系这样的明星服务，一开始都是看似与主营业务相悖的。
因为如果亚马逊只是停留在自己看似非常强的自营电商业务里，可能它在一段时间里能够获得不错的利润，达到一种稳固的平衡态。
贝佐斯非常清楚“熵”对一个企业的危害，所以他不断远离平衡感，不断把钱、把资源投入到新的领域，不断让企业进入到新的不稳定状态，最终让亚马逊创造出了重量级的明星业务。这就是“流动”的力量。
贝佐斯的一个思是，当把公司内部的业务打造成一个商业化的对外服务时，它就要面对市场竞争，并不断打磨自己的服务，最终提高自己的核心竞争力。其实这不正是一个的系统，不断地和交换能量的过程么？
所以，亚马逊现在的样子，像是一个个既又彼此链接着的精密机器，每个模块和接口都可以面对整个世界，生长与发展，与交换能量；同时它们之间又相互围绕在一起，互相促进，飞快旋转。
版权说明：发布并不意味着本平台赞同其观点或其真实性，只为多一个视角看待问题，如涉版权，烦请联系（），我们将迅速处理，谢谢！
推荐：